品牌建设工作经验总结大全11篇
2023-11-29 次 品牌建设
今年创建成具有广泛社会影响力的服务品牌一个，并力争获得全市“十佳服务品牌”称号；培养具有一定社会影响力的服务品牌一个；挖掘潜在服务品牌多个。
1、在贯彻落实市委市政府重要工作部署中，创新服务理念、丰富服务内涵、创新服务方式、提升服务效能，促进全市经济社会又好又快发展；
2、围绕服务“理念最新”、“态度最好”、“效率最高”、“程序最简”、“成本最低”、“队伍最廉”的要求，建立高标准的服务规范，构建完善的品牌管理体系和服务保障机制，服务符合规范要求；
3、在服务企业、群众和基层方面，通过实实在在的服务创新举措，帮助解决企业发展中的实际问题，所提供的服务在市级机关或社会上具有明显的示范导向作用；
4、所提供的服务得到服务对象的普遍认可，社会知名度和美誉度高，整体服务工作或某些主要服务工作在全省乃至全国的同行或同领域中处于领先地位。
1、宣传发动（2013年5月）。各单位要结合各自实际，进行深入宣传，广泛发动，使每个干部职工都明确活动的目的和意义，增强创建服务品牌的紧迫感和自觉性，积极主动地投身到创建活动中来。
2、确定部门（2013年5月）。今年，确定市政养护处的下水道“郭玉凤班”作为服务品牌重点打造；市政局的燃气维修“尹超维修班”作为服务品牌重点培养。其他所有单位都要挖掘各具特色的服务品牌，如登记中心要进一步加强“阳光登记”服务品牌的创建挖掘工作。
3、制定方案（2013年5月）。确定为今年服务品牌重点打造和服务品牌重点培养的单位要从各自实际出发，制订创建服务品牌的实施方案，建立完善的品牌服务体系、管理体系和保障机制。于5月31日前，将实施方案通过电子信箱发送至局软建办，联系人：；联系电线月）。确定为今年服务品牌重点打造和服务品牌重点培养的单位要精心组织服务品牌的实施，要把服务品牌建设的各项要求具体化、部门化、责任化。
5、大力宣传（2013年6月～10月）。各单位要加大创建活动宣传力度，充分利用报刊、广播、网络、电视、宣传栏等各种媒体和载体，宣传品牌服务的内容、方法、承诺等，形成系统上下打造服务品牌、争创一流业绩的浓厚氛围，全面提升企业、基层、群众对服务品牌的认知度和感受度。
6、强化督导（2013年6月～10月）。确定为今年服务品牌重点打造和服务品牌重点培养的单位要高度重视、狠抓落实，对实践中发现的问题和情况及时分析，不断总结经验，务求取得实效。对活动开展情况，局软建办将按照市软环境建设日常考核要求进行不定期督查，其间将邀请专家帮助指导推进。
7、备战迎评（2013年11月～12月）。市政养护处要对照上述服务品牌创建标准认真组织本单位服务品牌的总结申报工作，于11月5日前将申报材料及相关证明材料报送至局软建办。局软建办将邀请专家对报送的服务品牌资料按照创建标准进行辅导完善，包装推荐上报市软建办参评。
8、总结提高（2013年12月）。积极关注创建全市“十佳服务品牌”评选结果，无论创建成功与否都要总结经验，发扬成绩和好的做法，改善存在问题和不足，为创建新的服务品牌积累经验。
1、企业文化建设得到了管理层乃至全员的真正重视。通过几年来的教育引导和具体实践，修试中心不同层面的人员对企业文化有了不同程度的更高认识。管理层的人员开始主动地学习研究企业文化，针对我们工作的行业特点和性质大胆地实践，并积极地加强对普通员工的教育引导，发挥了对企业文化的倡导和培育作用。普通员工也不再是被动地接受，他们在具体实践和体验的过程中提出了不少好的意见，在不断完善中使中心企业文化的内涵更加丰富。目前，对于企业文化，我们一方面从认识上已经基本实现了由表面文章、劳民伤财、领导作为到管理思想、文化沟通、全员参与的转变；另一方面在方法上已经基本实现了由不知道什么是企业文化、从哪方面加强企业文化、如何提升企业文化到选准活动载体、找准工作切入、发挥特色优势的转变。
2、现已在企业文化建设方面积累了一定的实践经验。这些年来，我们以基层建设工作为载体，以实现各项工作的程序化、制度化、标准化、规范化目标入手，不断完善了基层的环境建设、制度建设、资料建设等一些浅层次的文化要素，为近一两年总结提炼团队精神、服务理念、管理模式等较深层次的文化核心奠定了基础。??????????????由于我们抓住了这个循序渐进、融会贯通的过程，广大员工、尤其是管理人员都能够慢慢地接受，保证了我们所推行的企业文化实现了与员工精神和理念的融合，避免了说与行的脱钩、领导作为与基层素质的脱钩现象。
3、在企业文化建设工作中取得了一定的效果。一是各车间更加注重团队精神、服务理念等内容的概括和提炼，较之以前更加符合行业特点和工作性质，特色更加明显，较好地发挥了凝聚内部力量、展示外部形象的作用；二是各车间更加注重日常工作的过程控制和经验成果的总结提炼。????????在工作过程中比较善于创新，而且有布置、有落实、有检查、有讲评、有奖罚，总结自己做过的工作不再是简单的数字罗列和事例的堆砌，都能够认真分析总结经验，尽可能地上升到理论层面，形成一套独具自身特色的管理模式，进一步指导并提高下一步的工作；三是在企业文化氛围的感染和熏陶下，广大员工的修养意识、服务意识、质量意识、竞争意识都有了不同程度的增强，靠工作维系自身生存、在工作中实现自身价值的认识不断提高，激活了方方面面的工作，给我们的基层服务管理注入了生机、增添了活力。
1、在对企业文化建设的认识上存在误区。一是部分干部职工将企业文化建设等同于企业的思想政治工作，认为思想政治工作是我党的优良传统，具有唯一性和不可替代性，企业文化建设只是国外“思想政治工作”的一种演变，因此认为现在的思想政治工作就是在进行企业文化建设。二是将企业文化建设单纯化，一种是认为企业文化建设是个“筐”，把什么东西都往里装，将本属于日常或党群范畴内的工作统统纳入企业文化；另一种是认为企业文化就是组织开展健康向上的文体活动，虽然丰富的业余文化有利于陶冶职工的情操、拉近干部与职工间的距离，激发工作中的活力，但它只是企业文化建设过程中的一部分，不能够涵盖企业文化的全部。
2、在对企业文化建设的运作上存在误区。一种是重形式轻内容，把主要精力放在营造氛围、布置场面上，而没有真正的在提炼精神、升华理念上下功夫，结果造成了“轰轰烈烈开场、默默无闻退场”的局面。另一种是急于求成，简单的进行生搬硬套，不注重结合自身实际，将别人已经成形的先进理论、经验成果“修饰转化”后为我所用，造成“树大根浅”，工作上顾此失彼，忙于应付，影响了整体工作的运行。
1、建设个性化的企业文化，增强品牌的渗透力。近年来，修试中心在品牌建设上，大力实施创新工程，依托？？？？？积极树立“胜利电力”大品牌，树立品牌不易，经营品牌更难，品牌需要不断的创新，需要为其注入鲜活的营养，在孕育品牌的过程中，应将企业文化建设不断的注入其中，建立符合自身的、具有个性化的企业文化，可建立首问负责制、客户服务卡、全过程跟踪、星级服务等制度，通过采取热线服务、一站式服务等措施，深化电力服务内涵，拓展品牌服务外延，增强品牌的渗透力。
2、营造“人企合一”的文化氛围，增强品牌的吸引力。一要坚持一人为本的管理理念，要把关心人、帮助人、尊重人、理解人和信任人作为弘扬企业精神的重要内容，使广大职工从内心深处形成自我约束、自我管理和自我控制的行为标准，从而为促进企业发展营造健康和谐的人文环境。二要注重员工内部的选树典型。通过多种形式大力选树、培育先进典型，及时挖掘、总结和宣传各种先进事迹，在企业内部营造比学赶超的良好氛围，激发职工共育品牌的积极性，以增强品牌的吸引力。随着油田“企业文化建设年”活动的深入开展，企业文化建设工作在油田各单位内部迸发出了蓬勃生机，呈现出了良好的发展趋势作为油田电力检修行业的龙头——电力管理总公司修试中心，今年以来，以“达标、创优、争强、夺牌”活动为载体，
以“塑造品牌、发展品牌”为宗旨，大力实施创新工程，不断加强了中心的企业文化建设工作，并做了一些有益的探索，但从整体上看，与引导早、起步快的行业相比，我们的工作还是初步的，还有一些需要进一步研究与探索的问题。为此，我们带着问题对修试中心的企业文化建设工作进行了深入调查和分析。
总体上来讲，现在在企业文化建设中谈成绩可能为时尚早，但是，我们在这方面的基础已经奠定，而且日趋坚实。主要表现在：
1、企业文化建设得到了管理层乃至全员的真正重视。通过几年来的教育引导和具体实践，修试中心不同层面的人员对企业文化有了不同程度的更高认识。管理层的人员开始主动地学习研究企业文化，针对我们工作的行业特点和性质大胆地实践，并积极地加强对普通员工的教育引导，发挥了对企业文化的倡导和培育作用。普通员工也不再是被动地接受，他们在具体实践和体验的过程中提出了不少好的意见，在不断完善中使中心企业文化的内涵更加丰富。目前，对于企业文化，我们一方面从认识上已经基本实现了由表面文章、劳民伤财、领导作为到管理思想、文化沟通、全员参与的转变；另一方面在方法上已经基本实现了由不知道什么是企业文化、从哪方面加强企业文化、如何提升企业文化到选准活动载体、找准工作切入、发挥特色优势的转变。
2、现已在企业文化建设方面积累了一定的实践经验。这些年来，我们以基层建设工作为载体，以实现各项工作的程序化、制度化、标准化、规范化目标入手，不断完善了基层的环境建设、制度建设、资料建设等一些浅层次的文化要素，为近一两年总结提炼团队精神、服务理念、管理模式等较深层次的文化核心奠定了基础。??????????????由于我们抓住了这个循序渐进、融会贯通的过程，广大员工、尤其是管理人员都能够慢慢地接受，保证了我们所推行的企业文化实现了与员工精神和理念的融合，避免了说与行的脱钩、领导作为与基层素质的脱钩现象。
3、在企业文化建设工作中取得了一定的效果。一是各车间更加注重团队精神、服务理念等内容的概括和提炼，较之以前更加符合行业特点和工作性质，特色更加明显，较好地发挥了凝聚内部力量、展示外部形象的作用；二是各车间更加注重日常工作的过程控制和经验成果的总结提炼。????????在工作过程中比较善于创新，而且有布置、有落实、有检查、有讲评、有奖罚，总结自己做过的工作不再是简单的数字罗列和事例的堆砌，都能够认真分析总结经验，尽可能地上升到理论层面，形成一套独具自身特色的管理模式，进一步指导并提高下一步的工作；三是在企业文化氛围的感染和熏陶下，广大员工的修养意识、服务意识、质量意识、竞争意识都有了不同程度的增强，靠工作维系自身生存、在工作中实现自身价值的认识不断提高，激活了方方面面的工作，给我们的基层服务管理注入了生机、增添了活力。
1、在对企业文化建设的认识上存在误区。一是部分干部职工将企业文化建设等同于企业的思想政治工作，认为思想政治工作是我党的优良传统，具有唯一性和不可替代性，企业文化建设只是国外“思想政治工作”的一种演变，因此认为现在的思想政治工作就是在进行企业文化建设。二是将企业文化建设单纯化，一种是认为企业文化建设是个“筐”，把什么东西都往里装，将本属于日常或党群范畴内的工作统统纳入企业文化；另一种是认为企业文化就是组织开展健康向上的文体活动，虽然丰富的业余文化有利于陶冶职工的情操、拉近干部与职工间的距离，激发工作中的活力，但它只是企业文化建设过程中的一部分，不能够涵盖企业文化的全部。
2、在对企业文化建设的运作上存在误区。一种是重形式轻内容，把主要精力放在营造氛围、布置场面上，而没有真正的在提炼精神、升华理念上下功夫，结果造成了“轰轰烈烈开场、默默无闻退场”的局面。另一种是急于求成，简单的进行生搬硬套，不注重结合自身实际，将别人已经成形的先进理论、经验成果“修饰转化”后为我所用，造成“树大根浅”，工作上顾此失彼，忙于应付，影响了整体工作的运行。
1、建设个性化的企业文化，增强品牌的渗透力。近年来，修试中心在品牌建设上，大力实施创新工程，依托？？？？？积极树立“胜利电力”大品牌，树立品牌不易，经营品牌更难，品牌需要不断的创新，需要为其注入鲜活的营养，在孕育品牌的过程中，应将企业文化建设不断的注入其中，建立符合自身的、具有个性化的企业文化，可建立首问负责制、客户服务卡、全过程跟踪、星级服务等制度，通过采取热线服务、一站式服务等措施，深化电力服务内涵，拓展品牌服务外延，增强品牌的渗透力。
在现代经济发展过程中，品牌是体现经济实力的重要标志。对企业而言，品牌是企业以注册商标为载体，长期经营所形成的经营理念、商业信誉和企业形象的集中展示；对一个地方而言，品牌是其技术创新能力、市场拓展能力、核心竞争能力的集中体现。目前人们对品牌建设的研究更多是从经济层面来探讨，而对于机关党建如何实施品牌化建设则是一个全新的课题。党建工作品牌就是指具有较强的号召力、凝聚力和影响力，较大的示范作用、导向作用和辐射带动作用，较高的党员群众认同感和鲜明时代特点的党建工作理念、标识或载体，主要包括以党的建设某一领域工作为主创建的党建工作品牌、以党组织为主创建的党组织品牌和以党员个人为主创建的党员品牌等。机关党建工作品牌化建设就是运用抓发展、抓项目工作的理念和思路，吸纳和借鉴品牌经济发展经验，把经济领域的运作模式创造性地运用到党的建设，推进机关党建工作出精品、出品牌，全面提升机关党建工作整体水平，最大程度地发挥机关党建工作对经济社会发展的促进作用。
党的*提出了“以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程”的总要求，省委提出“把海峡西岸经济区建设成为科学发展的先行区、两岸人民交流合作的先行区”，作出了项目带动、品牌带动等一系列战略决策，强调要坚持“四求先行”，着重指出党的建设要先行。推进机关党建工作品牌化建设正是落实这些要求，用党的建设的实际成效来保证“两个先行”的具体体现。
一是以改革创新精神全面推进党的建设的必然要求。改革创新是我们党始终保持生机活力的源泉，也是做好机关党的工作的强大动力。当前我国正处于经济转轨和社会转型的关键阶段，这个阶段要求政治必须与经济和社会发展相适应。机关党建工作作为政治体制改革中的重要组成部分，加快革新步伐非常必要。实施机关党建工作品牌化建设就是通过推动机关党建工作创新，从而提高工作质量和水平。
二是建设服务型政府的重要抓手。党的*做出了“加快行政管理体制改革、建设服务型政府”的重要战略部署，十七届二中全会和今年全国“两会”又对此进行了具体部署。建设服务型政府的核心就是服务，实施机关党建工作品牌化建设的最终目的也是服务群众、服务发展。通过卓有成效地开展党建品牌化建设，能够调动机关单位占很大比例党员干部的积极性、主动性和创造性，发挥广大党员干部在打造服务型政府的表率作用，建设人民满意的政府。
三是提高党建工作整体水平的有效载体。主要体现在三个方面。第一，为*机关党建工作不断创新提供新思路。将经济学中的品牌创建理论移植到党建工作中来，以品牌创建为龙头，把党建各项工作纳入品牌的大旗下，可以充分发挥品牌示范效应，促进机关党建工作常做常新，进一步带动机关其他各项工作的新进展。其次，为*机关党建工作增强活力提供了新方法。通过开展机关党建工作品牌化建设，使党建工作所具有的长期性特征，与品牌的培育、创立和维持的长期性特性相吻合，为党建工作寻找到了经济学的理论支撑。开展机关党建品牌化建设活动，是对党建工作的再认识、再提高，可以给机关党建工作发掘新领域、拓展新空间提供不竭的动力和活力，为党建工作往深里做、朝高处走开辟了一条新的途径。三是为*机关党建工作自加压力、抬高标杆提供了新的目标。当前，我市正处于海西绿色腹地建设的关键阶段，各项工作都要有争创一流，才能确保在全省“两个先行区”建设中占位子、走前头。开展机关党建品牌化建设活动，充分体现了一种率先意识、创新意识和精品意识，体现了一种自我加压、勇于争先的进取精神，为更好地服务“两个先行区”建设提出了新的目标要求，也为全市党建工作再上新台阶、再创新水平，提供了可资借鉴的新标尺。
四是实现“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的良性循环。党建工作品牌化的过程，符合马克思主义认识论。在实践中，我们不断适应经济社会发展的需要，创新工作思路、体制机制和方式方法，总结提升出党建工作品牌，又以党建工作品牌指导新的实践，从而促进经济社会又好又快发展。党建工作品牌化的过程，就是人类实践——认识——再实践——再认识循环过程的具体化，即经济社会发展——形成党建品牌——再促进经济社会发展——再完善党建品牌的循环过程，从而使党的建设与经济社会发展紧密联系、互为因果，良性循环。
近年来，*市机关党建工作坚持“围绕服务全局、围绕基层基础、围绕责任合力、围绕作风形象”，努力提高服务发展、服务基层、服务群众的能力和水平，对机关党建品牌化建设进行了有益的尝试。
1、全力打造服务大局的品牌。就是在主动融入、主动对接、主动服务海西区绿色腹地建设大局中，发挥机关党建工作的优势。一是主动服务“突出工业、突破工业”发展战略。持续开展了以项目为核心的创业竞赛活动，动员机关全体党员积极投身创业竞赛，争当标兵。同时，把创建党建工作先进单位与创业竞赛活动紧密结合，以“创建”活动助推创业竞赛，以创业竞赛实际成果检验“创建”成效，互促互动，取得了机关党建和创业发展的“双赢”。二是主动融入新农村建设。持续开展“挂村服务、互动联动”工作，探索建立城乡党的基层组织互帮互助机制。几年来，全市共有938个机关部门与542个下派支书村建立“互动联动”关系，统筹了更多的城市资源导入农村，整体推动农村经济社会的发展，形成了机关部门与下派村工作互动、责任连带、城乡一体、协调发展的格局。三是围绕当前工作开展主题实践活动。认真学习贯彻落实党的*精神，有效整合创业竞赛、挂村服务、挂企服务、机关作风建设、效能建设、精神文明建设等活动，开展“*发展我知道，服务发展当先锋”主题教育实践活动。这项活动已经成为改进机关作风、激发创业热情的有效载体，成为整体推进机关党建上新水平的有力抓手。
2、全力打造夯实基础的品牌。围绕抓基层、打基础、建机制，加强机关党组织和党员队伍建设。一是持续开展机关党的建设“三级联创”活动。坚持上下联动，资源共享，做到分级创建、夯实基础，结合实际、系统带动，明确职责、形成合力，把握尺度、注重实效，实现机关党建工作的系统化和规范化。二是在党建工作实践中培养锻炼机关党员干部。如，在深化农村工作机制创新中，我市先后向基层下派了五支队伍，共一万多人次，其中绝大部分是机关党员干部。又如，在去年实施非公企业党建“全组建、强作用”项目中，党建指导员发挥了很大的作用，全市317家规模以上非公企业实现党群组织全组建全覆盖。再如，在开展社区党建“两增两创”活动中，我市推行“单位挂钩社区，干部轮流驻会”制度，机关党员干部在服务居民过程中，提高了做好群众工作的本领。三是把关怀服务党员与关怀服务群众有机结合起来，以党内和谐促进党群和谐，持续开展“万名党员牵手帮困”、“党员联系户”、“一对一”结对帮扶、志愿者服务等活动，成立困难党员帮扶基金会，激发党员联系服务群众的内在动力，进一步增强党员意识，巩固和发展先进性教育成果。
3、全力打造落实责任的品牌。着眼于加强党的执政能力建设和先进性建设，努力形成责任明确、领导有力、运转有序、保障到位的工作机制，为全面推进机关各项事业的发展提供坚强的组织保证。一是以落实机关党建工作责任制为龙头。建立健全党组(党委)统一领导、党组(党委)书记负总责、分管领导具体抓、机关党组织抓落实、层层有责任、一级抓一级的机关党建目标责任制，并通过责任制考评促进党建工作落实，进一步发挥相关职能部门的优势和作用，把力量有效整合起来，共同推进经济社会和党的建设等目标任务的完成。二是以机关党建联系片制度为纽带。按照职能相近的原则，将各机关党组织进行分片管理，充分发挥联系片的“组织、交流、协调、推动”作用，有效解决了机关党建“面广、量大、类多、线长”等问题，形成机关党建工作不同责任层面层层有人抓落实的局面。三是以机关各单位党组织为主体。严格按照《中国党和国家机关基层组织工作条例》的要求，合理设置机关党组织的办事机构和专职工作人员，如党委办公室以及专职书记或副书记，明确其主体责任，保证机关党的工作协调运转。
4、全力打造改进作风的品牌。坚持把机关党建工作与机关作风建设有机结合起来，以提高办事效率和服务质量为重点，持续抓机关作风建设，树立机关良好形象。一是加强对党政机关干部的监督管理。持续开展“服务发展最佳科室”、“群众不满意科室”评选活动，扎实推进“科室站所”和“服务窗口”的作风建设，整肃公务纪律，努力解决机关作风建设中存在的“混、懒、冷、松、虚”的问题。二是建设服务型政府。按照结构重组、流程再造、手段更新、职能转变的要求，认真解决政府职能部门存在的“越位、缺位、不到位”的问题。今年5月正式启动市行政服务中心，实行一门式服务、流水式办理、一站式办结，得到各方面的认可。三是充分发挥党建典型在作风建设中的示范带动作用。市直机关单位从本单位实际出发，开展了形式多样的作风建设主题实践活动，如纪检部门开展的“做党的忠诚卫士”活动，组织部门开展的“树组工干部新形象”活动，公安交警部门开展的“抓党建、舞龙头、亮警徽”活动，市电业局开展的“党员一带二”先锋工程等等，形成了各具特色的品牌形象，在机关作风建设中发挥了很好的表率作用。
以上这些做法为我们实施机关党建工作品牌化建设积累了有益的经验，奠定了良好的基础。但是对照党建品牌建设的要求，这些好的做法和经验其中不少还不是完整意义的机关党建品牌。认真分析，我们认为主要是以下三个原因造成的：一是不能持续持久。有的地方抓机关党建工作沦为形式化，往往是一段时期一项工作，一项工作一个评比，抓了现在的，丢了以前的，党建工作难以深入人心、收到实效。二是不能开拓创新。党建工作是一项长期的战略任务，如果抱着既定的思路和模式不放，不主动进行开拓和创新，没有深化内涵、拓展外延，势必会缺乏发展活力，制约发展空间，无法扩大影响力。三是不能凝炼提升。一些活动没有汲取各项工作的精华，没有进行总结提炼，没有上升到理论高度，最终没能成为党建工作品牌。
品牌经济学指出：实施品牌化建设，就是要着力培育品牌，有效运作品牌，充分发挥品牌的示范、引领、集聚和辐射效应，提升经济发展质量和各个领域的工作水平。在党建领域，对机关党建工作品牌化建设还没有一套固定的模式，通过学习借鉴经济领域品牌化建设的经验，我们认为可以遵循：培育好党建工作品牌——强化品牌有效运作，整体提升党的建设水平——发挥品牌引领作用，促进经济社会又好又快发展的工作思路来展开，形成自己的工作特色。
在品牌越来越成为国际经济制高点的今天，品牌已成为一个国家综合实力的象征。会议现场，中国纺织工业联合会副会长张莉以《实施品牌发展战略 助力产业转型升级》为题，作了2013年中国纺织行业品牌工作报告。并从我国当前纺织品牌建设的现状；品牌建设当前新特点、新的趋势；当前纺织行业面临的形势以及下一步品牌建设的思路等四个方面进行了阐述。她指出，品牌建设是一个复杂的系统工程，需要政府支持辅导，企业身体力行，社会各界配合。要把加快推进纺织品牌的建设从深入贯彻十八届三中全会相结合，形成合力，促进我国由纺织大国迈向纺织强国。
同时，中国丝绸协会副会长兼秘书长钱有清、中国毛纺织行业协会会长彭燕丽分别作了丝绸、羊绒品牌报告。据介绍，《2013年中国纺织行业品牌发展报告——丝绸羊绒篇》由中国纺织工业联合会品牌工作办公室、中国丝绸协会、中国毛纺织行业协会共同编撰完成，是继《中国服装家纺行业自主品牌报告（2012年）》之后，中国纺织行业品牌发展报告的第二次。其不仅归纳总结了纺织行业品牌发展基本情况、新特点、新形势与新环境和下一步工作方向，同时也系统梳理了丝绸和羊绒自主品牌的发展历程、现状、模式以及品牌发展所处的环境等等。
另外，本次会议上，中国服装协会常务副会长陈大鹏通报了关于纺织服装行业实施品牌培育管理体系行业标准有关情况。陈大鹏表示，目前，中国纺织工业联合会品牌工作办公室、中国服装协会等单位正在编写《纺织行业品牌培育管理体系通用要求——服装行业实施指南》已形成初稿，旨在指导服装企业建立品牌培育管理体系，提升品牌培育能力。
中国标准化研究院质量分院副院长王立志了24家纺织服装鞋帽企业品牌价值试评价结果，该评价是品牌工作办公室联合中国标准化研究院，以《品牌评价品牌价值评价要求》（GB/T 29187-2012）、《品牌评价多周期超额收益法》（GB/ T 29188-2012）为依据，对品牌价值在5亿元以上的纺织服装鞋帽企业开展的试评价。
此后，上海纺织控股集团总裁朱勇、洁丽雅集团董事局主席石昌佳分别介绍了“三枪”、“洁丽雅”品牌发展经验。深圳市服装协会会长沈永芳、温州市服装商会会长郑晨爱分别介绍了区域品牌试点工作经验。张莉副会长代表中国纺织工业联合会，与海宁、厦门分别签署区域品牌试点协议。
此外，为进一步做好公共服务，本次会议上中国纺织服装品牌战略推进委员会确定了一批品牌培育专家，并现场颁发了专家聘任证书。
作为“2013中国纺织服装品牌年度工作会议”的重要关联活动之一，12月12日下午举行的“工商品牌交流会暨中国百货商业协会第六届第五次理事（扩大）会”旨在促进百货业渠道与优势品牌商之间的渠道对接与资源融合。
中国家用纺织品行业协会会长杨兆华、中国纺织工业联合会社会责任办公室副主任阎岩分别以《家纺行业渠道变革之思考》、《工商联手共担社会责任》作了主题演讲。
作为百货业的代表，武汉武商集团副总裁王沅重点介绍了与品牌企业的合作创新实践及体会，而作为品牌商的代表，九牧王股份有限公司董事长林聪颖则从品牌发展及渠道建设等方面进行了阐释。
会上，中国纺织工业联合会与中国百货商业协会还签署了“成立品牌发展工商联盟，助推跨界合作”倡议书，旨在推动工商对接、促进零供沟通交流、引导企业优化供应链管理等，进而共同营造纺织服装品牌发展的有利环境。
最后，中国百货商业协会会长楚修齐指出，本次会议为品牌企业和商业企业提供了很好的交流平台，下一步中国百货商业协会将和中国纺织工业联合会继续联合，共同营造有利于中国纺织服装品牌生存和发展的环境。
12月13日下午举行的“时尚品牌论坛：中国纺织服装品牌国际化之路”是些次年度工作会议的另一项重要关联活动。论坛现场，首先，中国纺织工业联合会副秘书长、产业部主任孙淮滨就举办本次论坛的背景、目的及意义等进行阐述，他表示，品牌不光是一个企业综合实力的体现，同时也是行业软实力的综合体现。要从方方面面去形成一种合力，推动品牌发展，尤其是品牌的国际化发展。
中纺联会长助理、中国国际贸促会纺织行业分会常务副会长徐迎新就走出去和服装品牌国际化问题与嘉宾进行了探讨和交流，同时，对提出的“如何与国际强势品牌差异化的竞争”、“品牌核心概念”、“通过资本来获取国际的渠道”三个问题，发表了独到见解。中国纺织品进出口商会信息部主任代克胜则通过列举形象案例的形式，深入分析了我国纺织服装自主品牌出口现状及趋势。波司登、青岛红领、东尚等品牌企业代表分享了品牌国际化经验。
其中，意大利时装设计师MAURIZIO BADASSARI就中国品牌如何与国际设计资源及国际商业渠道资源合作进行了专业讲解，FTV全球总裁YARON JAKUBOWICZ深入剖析了中国品牌与国际传媒合作推广中国品牌。
在接下来的互动对话环节中，例外董事长毛继鸿、JNBY总经理倪国昌、玖久丝绸董事长朱烈、鄂尔多斯营销总监张磊、IBIC（国际品牌投资合作）总经理石光晨等分别就与会代表提问进行了精彩、深入的解答。
以的治国新思想新战略为指导，深入贯彻党的五中全会和全国国有企业党的建设工作会议精神，以促进工作、推动发展为落脚点，以开拓创新、服务大局为基本原则，把项目制管理和创建党建品牌作为新时期提升党建科学化水平的有效载体，着力推进党的基层组织建设，打造工作精品，展示良好形象。强化**科党员的服务理念，积极发挥党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用，进一步激发**科党组织的生机与活力，努力开创基层党建工作新局面。
紧紧围绕“创一流，争第一，勤奋、节俭，多奉献”的要求，继续深化开展创先争优活动，在全体职工中大兴学习之风，大兴争先之风。积极发挥党支部纽带作用，以“创一流企业，建百年新集”为目标，积极抓好党员和党务工作者队伍建设，发现挖掘优秀人才，为党组织输送新鲜血液。以“三学三争”为主要内容，即：学理论、学管理、学技术;争当生产模范、争当技术标兵、争当管理能手，创新基层党建工作机制，扩大基层党建工作覆盖面，以完善和规范基层党建工作，促进企业发展。
按照公示党委和管理中心党总支的要求，开展党建品牌创建大讨论，集思广益，科学制定创建实施方案，把党建品牌的定位过程变成宣传发动和增强党员干部服务意识的过程。认真总结去
年**科党建工作的经验做法，围绕“敬业、求实、创新、争先”，确认开展“三学三争”活动，并向管理中心党总支提出品牌认定申请。
按照确定的党建品牌，召开支委会、党员大会作动员部署，明确目的意义、工作任务和标准要求，充分调动全体职工参与的积极性和主动性，形成浓厚的创建氛围。采取多种形式，制作印发宣传资料和创建标准、规范，在全体职工中大力营造共建共创的良好氛围，发动党员干部积极投入到党建品牌创建活动中来。建立基层党建信息上报工作制度，及时向**管理中心党总支汇报品牌创建工作开展情况。
针对当前**科面临自身理论学习不够实、实践运用还不够好、从严执纪还不够果断等问题，引导全体党员深入领会党章和系列讲话及党的五中全员会精神，自觉加强对党的认识和归属感，自觉将加强党的组织建设和促进生产经营发展有效的结合起来，将企业发展与市场经济发展结合起来。深入了解企业组织建设、党员结构及生产经营现状，全面了解企业目前面临的困难，搭建平台，建立机制，开展以“学理论、学管理、学技术;争当生产模范、争当技术标兵、争当管理能手”为主要内容的“三学三争”党建品牌创建活动，帮助企业内强素质、外树形象，全力助推企业快速发展。着力抓好党建品牌创建活动，以示范带动整体，推星树典，激发活力，切实发挥“品牌”的示范、引导、激励效应，使创建党建品牌活动成为服务基层建设、助推企业发展的“核心工程”。
认真研究党建品牌创建工作中存在的问题、成效和经验，及时归纳总结，形成书面汇总材料上报管理中心党总支，以创建党建品牌促进单位效能提升、发展能力提升、核心竞争力提升。
(一)提高认识，落实责任。成立党建品牌工作领导小组，并落实分管领导和具体实施人员。创建党建品牌工作是加强基层党组织建设的一项重要措施，是党的组织建设的基础性工作。要充
“唱响AAAA服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。‘AAAA服务’需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们‘唱响AAAA服务，展示国门形象’，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。”
2008年上半年即将结束之时，随着奥运会的临近，天涯机场集团不失时机地提出了“唱响AAAA服务”的口号。为达到奥运会对机场服务工作的高标准，在此口号下，集团不但对下属公司提出了改善服务工作的要求，还提出了“打造服务品牌”的任务。以上包含“服务、服务质量、服务品牌、国门形象、国际竞争力、战略”等诸多概念和内容的内部文件，吹响了整个集团进行服务品牌建设的号角！
伯达公司是天涯机场集团的二级专业服务公司，对机场设备如行李系统、客桥、捷运（即机场内火车）、电梯、弱电等进行运行维护维保。在集团的基本指导意见下，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，开始了打造服务品牌的历程。
伯达公司本身是一个专业服务公司，如果剔除“机场”、“国门”等特殊背景，其实与物业公司、家政公司等并无二致，该类公司都不生产商品，都是通过人员对顾客的服务或设备（施）的维护来实现企业的价值。可是由于公司命名为“机场设施管理公司”，又是从原来机场的候机楼管理处演化而来，“管理”与“服务”、“官僚”与“主人翁”、“封闭”与“开放”、“自大”与“自谦”之间的错位问题以及其他特殊要素，预示了整个品牌建设的艰难与曲折。同时，浮于表面、拖沓、无效的过程讨论与推进，则更多地引发了我们对国有企业的服务能力建设、服务品牌建设的思考。
伯达公司的党委书记是一个优秀的女性管理者。虽然主要管党务工作，虽然接触品牌方面的业务很少，但由于能多角度与多层面了解到问题实质，具有一定的开放心态，也具备快速适应和分析新问题的技能，所以，在整个服务品牌建设中，以及主管副总出差在外的情况下，她也乐意来探讨这个品牌问题。
党委书记是提倡做服务的，在她心目中，伯达公司做服务品牌，就应该通过改善服务来建立服务品牌，让伯达公司能在客户、旅客心目中有一种良好的印象，虽然伯达公司不直接面对旅客，但仍要提倡“顾客体验”。
于是，在伯达公司应该通过专业服务能力来实现安全无故障服务的认知基础之上，党委书记提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务内涵表达（即服务理念），不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。
同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行“伯达七心”服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌“一体化思考，细分化行动”，使服务改善真正落地。
虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！
主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才“从细微处做起”的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。
于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）
同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。
她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。
规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。
在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不“尊重”一下主管副总的安排，想办法“交差”！）
管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作安排、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度安排、一线班组实施进度安排、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。
服务品牌建设，按常理来讲，是在品牌定位基本确定以后，用各种相应的标准化工作来推进服务实践的标准化，实现服务的规范化、体系化，从而形成统一的印象，统一的印象就是品牌。在这个过程中，应该运用适应性的传播策略、推广策略、展示策略，促进品牌的建立，而这些策略的实施，需要应用一定的品牌管理工具来促进和管理品牌建设，这就是我们通常所说的“经营管理”，有了经营才有管理。
从以上看来，很明显，规划理解服务品牌建设的：管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心。
在伯达公司不同层面的人员都进行了思考、分析、研究、讨论以及最终的成稿后，品牌建设方案由规划部归拢出台，最后就是到管理班子汇报的时候了。
公司管理层听了规划部的汇报后，总经理并未明确提出具体的意见，但参会人员基本上都估摸出了总经理可能想要的东西：服务品牌建设，就是要有漂亮、响亮的口号！这不只是一个口号，主营几个业务品类可能都要漂亮与响亮的口号！口号要叫得响，口号亮出来后，就要达到在集团内部体现出伯达公司的服务做得好，服务品牌建设得好的效果。也就是说，总经理认为：服务品牌建设基本上就是口号化的语言表达！
于是，在没有结论的会议中，规划部提交的品牌建设方案被打回。在已是3～4种品牌建设思路的情况下，职能部门不得不将原来所有的工作都停下来，再将品牌建设的针对服务、针对品类、针对集团的要求、针对品牌管理的思考路径再次分拨出一支思考路径：沿着总经理的想法，找漂亮的词藻去！找震撼的语言去！找响亮的口号去！
很明显，此时，服务品牌建设工作转了一大圈，服务品牌建设不但回到原点，并且还陷入了僵局。
党委书记虽然嘴上不说，但她心里仍在认同基于“放心”承诺下的“七心”服务品牌建设，这样的品牌建设有精准内涵，易清晰表现，能良好沟通，在郑重承诺，能内在落地，可对外展示，可是，她毕竟不是牵头该任务的主管领导。
主管副总如热锅上的蚂蚁。规划部经理以及七大服务板块的经理根本没能力去做七套服务子品牌系统，提交上来的体系、标准、内容、制度、规则，都没办法上交，也没办法实施，因为一线认为：做好自己的本职工作就是服务品牌建设的最好执行方式主管副总在集团签字对此事负责，可她根本没法交差。
规划部如无头苍蝇。不同的领导有不同的个人意见（虽然每个领导都说只是个人意见，不代表决策），同时部门内也有不同意见！是服务、是服务子品牌建设还是做好本职工作？这些，还不能达成统一！
一线员工只能“一颗红心，两种准备”――自己还是干好自己的本职工作，上头在服务品牌上有什么安排就敷衍着
伯达的品牌建设问题，首先要厘清品牌运营结构如何构建，这个战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
一个服务品牌的建设，引发了伯达各级部门的混乱。是服务、品类、管理还是政绩？如果没有先回答品牌运营结构应如何构建，我想，这个问题本身仅仅只是品牌运营策略层的问题，尚不是品牌战略层的问题。战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
一个集团化的公司，多元业务的品牌多元运营是必然的现象。但是在建立业务单元品牌建设的时候，一定要回到品牌运营的战略结构中来，解决以下3个核心问题。
伯达的服务品牌建设，一个突出的体现就是与企业品牌严重脱节。严格意义上说，业务品牌应该服务于企业品牌，应遵从企业品牌的相关战略要素，如：品牌的战略定位、品牌的核心价值、品牌的内涵与外延即使业务品牌是对原有业务单元的升级，这个时候业务品牌升级是对企业品牌升级的促进和改良，但是绝非对企业品牌的颠覆。
所以，业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。由于对此理解不深刻，导致伯达各级部门对服务品牌的构建，缺乏层次性的理解，更多的是决定脑袋。
整体理解品牌运营，应该包含两个不可或缺的组成部分，一个是传播块面的品牌，另一个是管理块面的品牌。
传播块面的品牌，是为品牌传播运营服务的相关内容，包括品牌诉求、品牌识别、品牌故事、品牌推广实施等内容，即：让顾客如何认知我们的品牌，通过什么方式让顾客认知我们的品牌。传播块面的品牌更加注重对顾客直接的沟通，即：向客户说什么和如何向客户说。
管理块面的品牌，是应建立什么样的运营实施标准，达成对品牌定位和诉求的支撑，包括产品标准、服务标准、采购标准等内容，即：如何通过运营标准的实施，让我们提供的产品和服务保持与品牌定位的一致。所以，管理块面的品牌更具备内向性，是由品牌核心价值和品牌定位为要求，对内部运营实施各项内容的具体要求和执行标准。由于没有从这两个块面理解品牌运营的战略结构，伯达各横向部门发生冲突也就在所难免。
一是如何让业务品牌与企业品牌保持遵从性。实际上，我们应该以企业品牌战略要求为指导，明确业务品牌的核心价值、业务品牌的战略定位、业务品牌的战略结构3个业务品牌的战略要素。如：伯达对客户的定位应遵循天涯机场集团的客户定位；作为一个专业服务机场的二级公司，其过多的子品牌结构同样不是最佳选择，应将伯达作为天涯机场集团的一个服务品牌进行打造，而非建立多个子品牌，最终形成一个庞大的品牌结构，给品牌建设和传播带来极大困难。
二是如何保证业务品牌的战略要素在品牌传播和品牌管理中同时落地。即：如何在传播层面拟定与业务品牌核心价值、业务品牌战略定位相吻合的传播系统、品牌诉求、品牌识别、品牌故事等，并选择与之匹配的传播媒体和传播手段。同时，在对内的运营管理要求制定上，让所有运营管理标准与业务品牌核心价值和业务品牌战略定位相吻合。如：伯达服务的客户为一线机场，那么对各项服务标准的制定是否能够达到一线机场的要求，体现“国门”的自我要求。再如，伯达强调安全性，那么伯达的服务产品是否处处以安全为核心进行设计等。
根本上，伯达服务品牌的构建是一个业务品牌，作为业务品牌首先应遵从集团品牌。以此为前提，针对顾客层面，应强调顾客对服务的体验；针对技术层面，应关注服务产品细节的标准化；在管理层面，应以通过管理手段保障服务产品的打造和服务实施的到位；在业绩层面，应关注客户对提供服务的满意度，最终达成对品牌的忠诚度。
伯达之所以出现各个部门不同的意见，实际上他们都是站在各自部分上理解品牌的建设，并未从品牌的系统性上解决品牌的构建，这样难免一叶障目而不见森林。
业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。
首先解决目的问题，即搞清企业的品牌建设是真做还是假做，如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法。如果真做，则要以专业的方法做专业的事。
这个案例有点意思。因为有两个焦点问题是值得探讨的：一是企业品牌建设之路应该沿着什么顺序走下来？二是国有企业探讨品牌建设问题，带有很大的不确定性与非市场行为性。案例企业之所以后来出现混乱，工作推进不下去，主要是因为他们没有掌握这项工作的方法。下面我们沿着两个焦点问题分别探讨一下。
企业品牌建设是一个有章可循的过程。一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
品牌定位：让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选。
这个案例有点特殊，案例企业是向客户提供服务的（行李系统、客桥、捷运、电梯、弱电等运行维护工作），故该企业是通过定位使服务变成品牌。品牌定位要研究目标客户群、利益诉求、原因支持、品牌个性等。案例中的党委书记实际上在考虑品牌定位的事。她提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务理念，不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。基本上扣住了利益诉求、原因支持、品牌个性等问题，党委书记对服务进行品牌定位的大思路是对的。只是还不够深入与具体，还有点“朴素”。比如，客户利益诉求分为理性利益诉求和感性利益诉求。理性利益诉求是从功能上满足客户需求，而感性利益诉求是从情感上满足客户需求。
品牌设计：主要研究品牌构成要素，包括目的、内容、结果。其中内容又包括品牌名称、理念、说明、口号、图案、故事等。案例中的党委书记在后面也考虑了一些品牌设计的内容，可惜由于没掌握方法，很不全面。其他关键人物与部门也没有在这方面提供有建设性的支持。需要指出的是规划部提出的“管理”的思路完全是另外一件事，与品牌建设过程没有直接关系。所谓“管理”要解决的是由哪个部门来主导这件事，以什么样的制度和流程来控制此事的进程，以及品牌建设工作完成后，如何推广，如何评估考核等事宜。品牌管理一般是由市场部来主导的。我们不知道案例企业的组织架构，有没有市场部？这个规划部是什么定位？什么职责？如果没有市场部，那这个部门是可以成为负责此事的主管部门的。
多品牌发展策略：是企业品牌战略的一个重要部分，案例企业中的副总考虑的是这件事情。可是此事从顺序上肯定是在品牌定位与品牌设计之后才能进行的。也就是说，企业的整体品牌必须先树起来，才能考虑子品牌的问题。副总提出的七大专业技术服务各做一套品牌系统，企业主品牌自然就有了的想法是不对的。多品牌发展有四大模式：统一品牌模式、混合品牌模式、独立品牌模式、不相关品牌模式。采用什么模式需要认真的分析，然后做出决策。不过在本案中，笔者认为在原来没有什么品牌基础的情况下，比较适宜从统一品牌做起。客户连主品牌是什么都没有认知时，不太可能通过子品牌的建立对主品牌认知。而且那样做很有可能造成客户对企业品牌认知的混乱。
第二个焦点问题是国有企业品牌建设问题，这个倒是非常现实也值得深入探讨的问题。如果这个问题解决不好，上面讨论的所有问题都没有意义。笔者曾经参与一个著名的中外合资飞机维修企业的文化建设咨询项目。当时面临的局面就十分复杂，要应对中方总经理、外方总经理、党委书记、工会主席、人力资源总监等不同关键人物。这些人对咨询的诉求点都不一样，但都对项目结果有影响，同时满足他们的诉求颇费了气力。本案有类似现象，企业主体是国有企业，首先国有企业做品牌建设目的就带有不确定性。国有企业的所有者是国家，总经理只是在某个时段内对该企业负责，国企的老总一般不会真正关心这个企业的品牌建设。道理很简单，过两年他还能不能坐在这个企业老总位置上还说不定呢。所以本案中的总经理只关心所谓的“口号”，目的很明显，他关心的是短时的政绩。从理论上讲，“口号”只是上面所说的品牌建设三大块中第二块里面的一小块。从重要性方面肯定没有那么高。可是从国企老总的实际情况出发，一个非常小的问题就变成了“首要任务”。这个也是不难理解的。
面对本案企业错综复杂的局面与每个关键人物的诉求点的不同，如何找到解决途径才是关键。
笔者认为首要目标要解决案例企业搞品牌建设的动机与目的，说白了就是搞清他们是真做还是假做？如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法，而且能省很多力很多成本。这点必须最高层经过认真讨论，达成共识，方可操作。如果通过讨论，大家一致认为：为了公司的前途要真做，那又是另外一种做法了。所以，前期的高层研讨是至关重要的。高层必须经过讨论（国企特别需要这个过程），达成某种共识（至少绝大多数人意见统一），后面才好运作。假做不用多说，如果真做，就要按照上述给出的方法，一步步操作。如果各派都不好说服对方时，建议选择一家咨询公司帮助企业来操作。咨询公司参与的好处是能站在第三方立场上，用专业的方法运作此事，比较客观，也很专业。一般都能达到较好的效果。
总之，这个案例没有谁对谁错的问题。首先解决目的问题，其次以专业的方法做专业的事，再加上各方的建设性意见，把公司的品牌建设工作做好，进而实现企业的服务转型，都是没有太大问题的。
企业品牌建设是一个有章可循的过程，一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
服务品牌建设是一项系统性工程，但即便把伯达各方人员对服务品牌的理解综合起来，也不能覆盖服务品牌建设的全部内容。
品牌建设是制造企业的竞争战略，同样也是服务企业的竞争战略。服务品牌是企业长期竞争优势的源泉，这已成为管理界的共识。伯达人首先在这一点上出现了认识上的根本错误。
伯达公司从来没有接触过品牌和服务品牌工作，现在建设服务品牌只不过是为了完成集团总公司对其下达的任务。从案例表现来看，伯达人没有认识到企业建设服务品牌的战略重要性，而且各方人员几乎都是从自己的本位主义出发理解如何建设服务品牌。党委书记强调的服务理念，主管副总指出的子品类品牌，规划部门追求的品牌管理，总经理要求的政绩，以及一线员工的干好本职工作，无不是从自己的立场出发建设企业的服务品牌，伯达公司建设服务品牌自然而然会陷入僵局。
服务品牌建设是一项系统性的工程，而伯达各方人员仅仅着眼于某个方面建设服务品牌，存在着严重的片面性。服务品牌建设应包含以下几个方面。
品牌的冠名和VI是顾客感知服务最为直接的标识，在服务品牌打造过程中至关重要。服务品牌冠名是实现服务有形化、产品化，被广大员工和顾客认知的前提。VI是服务品牌信息传达的符号，便于公众直观对服务品牌进行识别和身份认证。伯达公司服务品牌的冠名和VI要充分反映行业特色，要体现“机场”、“国门”等特殊背景，以与一般的专业服务公司相区分。同时，冠名和VI要深入挖掘本公司服务实践的特色和亮点，确保顾客理解和接受，力求品牌站得住，传得开。
服务理念是服务品牌的灵魂，企业所有服务品牌建设活动均要围绕服务理念展开。伯达公司党委书记基于旅客“放心”体验，提出了“让顾客放心”的服务理念。无疑，作为天涯机场集团中的任何公司，旅客都需要“放心”的服务。但是，对于伯达公司来讲，仅仅为旅客提供放心的服务就可以了吗？伯达公司为机场设备提供维护服务，其直接的顾客是机场，服务对象不是一个个纯粹的旅客。对象的不同就对服务的要求产生了很大的差异。从伯达公司服务对象的角度看，让旅客放心仅仅是做好服务的基础工作，而能够帮助机场产生效益的服务才是最有价值的服务。因此，伯达公司的服务理念应更多地体现直接顾客机场的需求。
服务品牌建设的主要目的是规范。服务内容和标准应该根据服务理念进行规范化管理。企业员工的言行举止、职业道德、文明素养等都在规范之列，企业的服务内容、服务标准、服务流程等方面，更应该有具体的规范。伯达公司主管品牌建设的副总按照专业技术服务划分了七大类服务内容，并要求每大类各做一套品牌系统，然后在此基础上，要求员工做好本职工作就是建设服务品牌。这里面存在两个问题：一是品牌属于市场范畴，是目标顾客需求的反映，主管副总按照自己的理性、逻辑和技术建设服务品牌无疑是缘木求鱼；二是先打造七个子品类品牌，然后树立公司母品牌，这种做谈何容易，不仅浪费资源，而且各子品牌会互相冲突，很难形成内涵一致的公司品牌。
原因是这样的，以前张总是和另外一个生意合伙人李总一起经营A品牌，由于张总还在某事业单位任职，商场就一直由李总打理，老张根本不用费心，只是偶尔来看看，等年底分红就可以了，所以对生意是一窍不通，连厨柜材料都分不清楚。但现在情况变了，08年7月李总由于家庭原因突然移民到加拿大，草草的和张总进行了交接，还没有搞明白是怎么回事的张总一眨眼就变成了商场的直接经营者，面对这么一个大摊子张总真是不知如何下手。漏房偏遭连夜雨，商场经理小刘是李总的一个朋友，李总在的时候这个刘经理还马马虎虎的做些工作，可现在李总走了，刘经理对这份工作也就无所谓了，三天打鱼两天晒网，根本看不到他的踪影，张总一气之下把刘经理辞退了。一朝天子一朝臣，刘经理走了，和他关系不错的一个设计师和三个经验丰富的导购也一起流失了，剩在商场的是08年六月份以后新招聘进来的一个设计师和三个导购。无奈的张总又招聘了一个设计师和三个导购来填补空缺，人是招进来了，但生意却一落千丈，都被竞争对手抢走了，设计出的产品更是一错再错，顾客满意度直线下降。做过这个行业的人都知道，设计师和导购没有半年至一年的经验是很难和竞品抢单的。由于没有店长或经理来直线领导和协调，商场内部人员也是矛盾重重，既有对管理制度不满意的也有对其他同事看不惯的。唯一让张总放点心的就是安装队伍还算稳定。手忙脚乱的张总开始按照自己的想法和以前的一些制度进行调整，顾了这里顾不了那里，根本没有思路。也该老张不走运，到了10月金融风暴又席卷中国，这个人口不足百万的南方小城更是经济萧条，作为厨柜上游产业的楼盘萎靡不振，交房数少的可怜，业主手里攥着钱就是不装修，大部分都在等建材价格下降再考虑装修。在这种内忧外患的情况下张总拨通了我们项目组的电话。
我们到达XX市的当天晚上张总就迫不及待的来到宾馆跟我们介绍他目前的情况，希望我们能够帮他稳定市场，实现销量的回升。根据得到的部分信息，项目组和张总一起制定了前期的调研计划，待调研完毕后进行问题的汇总与深入分析，再制定后期的调整与实施方案。调研主要是通过以下几个方面完成的：
一、 第二天上午我和一个同事以顾客的身份来到商场，接待我们的导购员给我们做了产品介绍，当然我们也得到了自己需要的信息，走出A商场后我们又调研了三个主要竞品商场进行信息收集。
二、 下午我们亮明了身份，约了四个导购和一个设计师做面对面沟通，为了能通过与商场人员的深入沟通了解现状，让员工说出自己的心声和我们的关注点，项目组利用承诺打消了她们的戒备心理。
四、 在张总的配合下通过一系列的表格测商场人流量、成交率等关键数据，并结合前期的现场调研进行接单问题分析。
五、 详细的收集与分析了08年前10个月的销量，07年的销量，08年的市场操作手法和成效。
六、 分析客户构成比例。包括老客户介绍的顾客、促销吸引的顾客、自然单顾客、小区推广等店外营销吸引的顾客。
通过前期的市场调研和各种数据分析，项目组对XX市场和A品牌有了更加深刻的认识，并利用营销咨询诊断中常用的SWOT分析法进行了系统分析：
一、 A品牌在当地市场已经运作了四年，前期的运作可以说是比较成功，销量一直不错，市场占有率在40%左右，因此积累下了深厚的客户基础。
二、 A品牌在当地的口碑整体来看是不错的，品牌美誉度也超过其他几个竞争品牌。
三、 A品牌常年在醒目的地方做户外广告，且每年也都在电视台和报纸等媒体做一些促销广告和品牌宣传广告，大部分消费者都知道有这么一个品牌，品牌知名度较大。
四、 A品牌的商场面积达到1000平方米，在全国任何一个城市来说都是不小的，在当地市场更是独占鳌头。面积大的商场在消费者眼里是实力与信誉的保障，更容易让顾客放心。
五、 A品牌商场几乎每年装修一次，无论是展示效果、产品设计理念都是本地最好的。
七、 安装队伍稳定，都有着一年以上的安装经验，最长者有三年经验，安装技术过硬，很少出问题。
八、 由于张总在事业部门任职，有着良好的社会关系，和地板、卫浴、油漆行业的老板私人关系不错。
二、 现在的组织模式是安装为独立队伍，直接归老板管理；六个导购和两个设计师平均分成两组（每组有三个导购一个设计师），每组各一个组长，直接向老板负责。由于缺乏强有力的商场经理和店长的协调与领导，团队内部矛盾较多，一些实质性的问题无法解决。
三、 导购都是新入职的人员，没有经过系统的培训，因此产品知识缺乏，销售技巧几乎为零，在接单过程中不能充分展示A品牌的优势，很难说服客户，造成成交率不足10%，大量优质客户流失。
四、 设计师也是新入职人员，年纪比较轻（23岁）又缺乏设计经验，不能发挥他的“专家身份”；另外由于设计出错率较高也造成成本浪费，顾客满意度下降。
五、 以前都是靠李总的个人魅力进行管理，因此缺乏相应的管理制度。现在李总走了，造成管理松散，全凭员工的自觉性工作。
六、 客户成交率低，又恰逢金融危机，接单量更少了，相应员工的待遇也比较少，造成员工工作没有积极性。
二、 厨柜行业已经逐渐成熟，消费者也越来越理性。简单的降价行为已经不是制胜的法宝。
三、 金龙小区将在12月中旬开盘，虽然出售率不高但也要交房400多套，如能大量抢占这个小区的客户，对于A品牌来说无疑是一针强心剂。
一、 产品的同质化越来越严重，竞争品牌已经开始引导顾客的消费心理，利用价格优势打击A品牌。
二、 竞争品牌利用高回扣与家装设计师合作，直接把客户带到她们的商场，让客户失去接近终端的机会。
五、 房地产不景气，一些计划08年底开盘的小区推迟开盘，市场缺少准备装修的房源。
在得出以上病因后项目组制定了两步走的实施方案，并就第一步方案进行了细化，通过和张总进行充分讨论，反复修改，形成以下方案：
1、 提升第一小组的组长小王为店长，形成领导核心，统筹店内一切事务。虽然小王进入A商场时间最晚，但她为人踏实，进步很快，接单量也是前三，并且曾经在圣像地板做了一年多的店长，有着较丰富的管理经验。
2、 加强和改善每天的例会制度。通过例会进行团队建设，加强内部人员的交流。
3、 为每个人制定工作说明书和考核卡。通过工作说明书明确员工的岗位职责，让她们知道自己该做什么不该做什么；通过定期考核约束员工的行为，发现并改正自己的缺点。
5、 建立内部竞争机制。每个月接单量和销售额第一的小组分别奖励先进Y元。奖金设计即不能太高也不能太低，太低了不能激发小组的斗志，太高了容易引起内部矛盾。
7、 建立一系列的工作流程，如接单流程、设计流程、互检流程、跟单流程、服务流程等，要求所有人员必须按照相关流程进行工作，相关领导可直接按照流程对各种工作进行检查与考核。
8、 推荐张总去附近做得好的其他A品牌商场参观考察，并与他们建立直接联系，遇到问题多沟通。
二、 微观调整。微观方面主要针对客流量、成交率、客单价三个方面，目的是尽快提升商场销量，有了销量就有底气。
1、培养商场自己的培训师，打造学习体系，实现商场的造血功能。学习是一个长期的过程，要想成为销售高手必须通过不断的学习、总结、再学习、再总结才能成功，指望通过一两次培训就能把销售业绩提升很高是不现实的问题，因此我们让店长小王任商场兼职培训师，由本人亲自进行了一天的培训师基础培训，并制定了为期两个月的商场内部提升计划。以后可直接按照计划执行，如有其他问题则可再与笔者进行沟通。
2、进行为期三天的产品知识和销售技巧培训，参训人员为商场导购和设计师。产品知识是销售的基础，很难想象一个不了解自己产品的销售人员是怎么把产品卖出去的。我们根据调研结果进行有针对性的培训，补上她们的短板。当天学完后留课后作业，第二天就前一天的内容进行考试，考试不过关者安排时间补考。销售技巧不是单纯的讲出来的，而是“练”出来的，讲完后直接进行模拟训练，在训练中发现问题、解决问题。
3、提炼打击竞品的话术。项目组根据A品牌的特点和通过市场调研对竞品的了解，制定了一套话术，专门打击主要竞争对手。强化A品牌的卖点，帮助顾客分析厨柜的优劣，引导顾客如何选择一款适合自己的好厨柜，从而打破竞品的价格优势。
4、把顾客常问的问题进行总结与提炼，形成固定模式，要求导购死记硬背。这点不需要培训，直接进行考核。
5、联系A品牌厂家的设计培训人员进行设计培训，总结以前设计出错点，降低设计出错率。
6、利用张总的社会关系建立品牌联盟。选择和A品牌地位一致的四个品牌如大自然地板、马可波罗瓷砖、科勒卫浴等组成异业联盟，实行客源共享，费用分摊。事实证明正是这种联盟方式在低迷的经济环境下为A品牌带来了大量的客源。（具体方案 略）
7、在金龙小区开盘时进行小区推广。通过终端拦截抢占客户资。
